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Los que mueven
primero, ganan.
En realidad, dice Marc Andreessen, "casi todos los
que mueven primero terminan de bruces en la arena, y de
sus errores aprenden los que vienen atrás". El
timing, la ejecución y el enfoque básico correcto es
lo que más importa. Es muy difícil que un recién
llegado a una nueva industria no falle en ninguno de
estos tres factores. Lo más usual es que gane el que
llega después.
· Todo ocurre más rápido en el tiempo de Internet.
Es verdad que la evolución del software es mucho más rápida
en la era de la Web. Pero muchas otras cosas no
cambiaron de velocidad. Las preferencias de los
consumidores no cambian rápido. Y "cuando volvemos
al mundo real, es mucho más difícil cambiar rápido",
advierte Andreessen.
· El tráfico es todo. El sitio más visitado gana.
Mucha gente creó sitios gratis, con la ilusión de que
pronto harían dinero transformando el tráfico activo
en una propuesta paga, a través de la publicidad o del
comercio electrónico. "Es el beso de la
muerte", sentencia Andreessen. De hecho, atraer
muchas miradas no sirve de mucho si los visitantes a un
sitio web no tienen una razón intrínseca para hacer
negocios ahí.
· La publicidad puede construir una marca en un
abrir y cerrar de ojos.
No es así. Las marcas más conocidas de Internet, como
Amazon, AOL, eBay y Yahoo!, todas ellas fueron
"construidas a partir de la aceptación de su
esencia misma y de la transmisión de boca en
boca", explica Andreessen. La publicidad sólo
reforzó el gusto inicial de los usuarios. Las
ciberempresas que pensaron que podrían alcanzar la fama
eterna con la publicidad estaban completamente
equivocadas.
· La popularidad de Internet nos acerca a la
convergencia entre la voz, los datos, las computadoras y
la televisión.
"Cuando alguien hable de ''convergencia'', agarrá
tu billetera", nos previene Andreessen, quien
piensa que la innovación tecnológica puede producir
una mayor divergencia y una mayor especialización. En
particular, "el concepto de que la gente querrá
interactuar con su televisor es estúpido",
dispara. "La televisión interactiva se da cuando
tu equipo de fútbol pierde y le tirás una lata de
cerveza a la pantalla."
La primera etapa de la
revolución de Internet ya pasó. Fue como un
torbellino. Pero ahora que el Nasdaq quedó planchado,
que una larga serie de importantes firmas puntocom están
muertas y sepultadas, y que más y más ejecutivos de
grandes empresas se preguntan qué significa tener en la
actualidad una estrategia de comercio electrónico, casi
todo el mundo reconoce que la economía de Internet llegó
a un punto de inflexión.
¿Está muerta la Nueva Economía? No. Por momentos, sin
embargo, lo que se perfilaba como una estrategia
innovadora para Internet en 1998 y 1999 hoy parece un
camino hacia la ruina. Aun así, las ciberoportunidades
de crecimiento e innovación siguen siendo tan
tentadoras como siempre, y no hacer nada es un boleto
seguro hacia la oscuridad. De algún modo, debe haber
una manera de digerir las duras lecciones del pasado y
tomar un rumbo más sabio y coherente.
De todos los emprendedores y ejecutivos que tratan de
dilucidar cómo será el segundo acto de la economía de
Internet, ninguno ofrece credenciales más fascinantes
que Marc Andreessen. Este ingeniero pasó a la historia
por haber cofundado, a los 22 años, la firma Netscape
Communications en abril de 1994, y por atraer a millones
de usuarios, y al interés obsesivo de Wall Street
cuando su compañía lanzó al mercado el primer
navegador de uso fácil y masivo. Muchos expertos
consideran que el día de la oferta inicial de acciones
(IPO) de Netscape (el 9 de agosto de 1995) fue clave
para el mundo virtual, ya que inició la primera
revolución de Internet.
Directo como siempre, hace comentarios filosos sobre los
traspiés estratégicos de los últimos años, y habla
de temas tan distintos como los hábitos de inversión
de los capitalistas de riesgo ("Se volvieron
locos") o la mejor manera de construir una marca en
Internet ("La publicidad es lo último que se
hace"). Pero dice que las ciberoportunidades nunca
fueron más grandes, y se explaya sobre las maneras en
que las empresas y los emprendedores pueden
aprovecharlas. A prepararse, dice, para la próxima
revolución.
—Cuando miramos el panorama de Internet, queda
claro que muchas compañías están replanteando
seriamente sus estrategias. ¿Cómo hacen los ejecutivos
máximos de una empresa nueva —o de una empresa más
antigua— para reformular acertadamente su estrategia?
¿En qué punto el zigzagueo estratégico se vuelve tan
ineficaz que los empleados dicen:"Basta. Me voy a
esquiar?"
Hay que hacer dos preguntas. Una es: "¿Qué tan
respetada es la cúpula directiva?" La gente suele
irse cuando pierde la fe en su jefe. Un equipo gerencial
que goce del respeto de sus empleados puede retenerlos más
fácilmente en esa situación. Esto explica por qué,
históricamente, empresas como Microsoft, Intel o Cisco
pudieron girar 180° grados, hacer cosas radicalmente
distintas, y aun así que sus empleados dijesen
"Okey, nos quedamos". A veces pienso que la
clave del liderazgo es que la gente quiera seguirte,
aunque sea por la curiosidad de ver qué sucederá.
La otra pregunta es: "¿La cultura de la empresa se
basó en el concepto de cambio desde un principio?"
Muchas firmas de gran crecimiento descubren que durante
los primeros dos o tres años, nada les resulta difícil.
Se lanzan al mercado con el producto adecuado, tienen
buena respuesta de los clientes y todo funciona bien.
Los banqueros los cortejan. Cotizan en bolsa. Todos les
dicen que son genios. Entonces, por primera vez, se
encuentran con un rival de cuidado, o los abandona un
cliente, o aparece una crítica negativa en la prensa. Y
entonces se desesperan. Es la primera vez que algo malo
ocurre en esa cultura. Esas empresas suelen ser las más
vulnerables. En muchos sentidos, les va mejor a las
compañías que tuvieron una experiencia más difícil
para pasar del punto A al punto B.
—Usted tuvo esa experiencia en Netscape. ¿Qué no
repite en Loudcloud?
Es un desafío. En el mundo de las "startups",
sos un genio o un idiota. Nunca sos un tipo común que
sobrevive día a día. Si sos un líder del mercado, la
prensa va a informar que sos fantástico. Pero en
realidad, quizás seas un 10 % mejor que la competencia.
Si dejás que la publicidad se te suba a la cabeza,
empezás a tambalear y perdés tu 10 % de ventaja.
Entonces, de la noche a la mañana, te convertís en un
idiota. Cualquier empresa que funcione más de dos años
va pasar por todo ese ciclo. Oracle, Sun, Microsoft, IBM
—todos los grandes nombres— pasan por esto cada
tantos años. Si tenés eso en mente y tus empleados
también, no tendrás mayores dificultades en superarlo.
En Netscape siempre tuvimos nuestras sospechas, porque
el ambiente era de demasiada euforia en 1995 y 1996. Sabíamos
que no éramos tan inteligentes.
—Entonces, ¿hay una mejor manera de mantener el
contacto con la realidad y no dejarse encandilar por el
éxito que, en última instancia, puede llegar a ser
autodestructivo?
Tengo una lista de los 10 mayores peligros que corre mi
empresa. Los abogados la odian. Tiene nombre: "Diez
razones para quedar fuera del negocio". Se
concentra en la perspectiva de fracasar. En Loudcloud
nos preguntamos: "¿Si finalmente fracasamos, cuál
será la razón?" Y repasamos la lista. Estamos
construyendo en medio de lo que parecería paranoia,
pero en realidad es la más clara objetividad. Siempre
me gustó eso. De hecho, trabajar en los factores de
riesgo es mi parte preferida de los proyectos. Me
permite ver mi empresa y decir: "Muy bien. ¿Qué
podría salir mal?". Tenés la obligación de ser
tan completo como puedas, y por eso te libera la mente.
—Hablemos de algunos de los mitos de hacer negocios
en Internet. Hace un año, se hablaba demasiado de la
ventaja de "el que mueve primero". ¿Sigue
vigente esta dinámica o hay otra nueva?
Es un juego muy difícil. Casi todos los que mueven
primero terminan de bruces en la arena, y de sus errores
aprenden los que vienen atrás. ¿Quién puede decir
para qué cosas está preparada la gente en su vida? ¿Vos
querés tener un pager con e-mail ¿Querés comprarles a
extraños a través de cibersubastas? ¿O pasar una hora
diaria online? Hace unos años, la respuesta a estas
preguntas era no. Hoy la respuesta es sí. Ser el
primero y tener el enfoque apropiado es muy importante.
Ser el primero y tener el enfoque equivocado significa
que estás muerto.
—¿Qué piensa ahora de la mentalidad de crecer rápido?
La pregunta clave es "¿Cuáles eran las grandes
oportunidades?" Esa estrategia funcionó cuando había
oportunidades para empresas como Amazon, AOL, Yahoo! o
eBay. Pero sólo para ellas y unas pocas más.
Especialmente durante los últimos 24 meses, la gente
perdió de vista cualquier esperanza o perspectiva real
de un negocio sostenible. Lo cierto es que algunas de
estas ideas pueden funcionar, a fin de cuentas. El tema
es que llegaron al mercado demasiado pronto. No me
sorprendería si hubiese una oleada de
"startups" en los próximos 5 años que sean básicamente
reencarnaciones de todas esas ideas dirigidas al
consumidor que hoy se están quedando fuera del negocio.
—¿Qué aprendió sobre la contratación de
personal en una empresa nueva?
Contratamos gente muy rápido en Netscape. Terminamos
con algunos grupos llenos de supergenios. No todos.
Dependía mucho de los gerentes. Si contratabas al
gerente correcto, ese grupo resultaba excelente. Pero si
contratabas a un mal gerente, toda su sección
funcionaba pésimo. Lo llamamos la "Regla de los Inútiles".
Los malos gerentes toman empleados muy malos, porque se
sienten amenazados por cualquiera que sea bueno como
ellos.
Pero el peligro que se esconde detrás de las
"startups" no es contratar a gente
incompetente: es contratar gente buena en vez de gente
excelente. Los gerentes competentes detectan a la gente
que no sirve, pero les cuesta detectar al personal
adecuado.
—¿Cómo lo soluciona en su empresa?
En Loudcloud, lo encaramos directamente. Tenemos
reclutadores full-time de personal. Los contratamos casi
desde un principio. Siempre decimos: "Bueno no es
suficiente: tiene que ser excelente.". Tenemos una
escala de puntaje para cada candidato. El secreto es que
no contratamos a los que superan apenas la media. Sólo
contratamos a los que están en el tope máximo de la
graduación.
—¿Qué opina del "tiempo de Internet"?
¿Qué es lo que realmente ocurre más rápido debido a
la Web y qué es lo que mantiene la misma velocidad que
antes?
La evolución del software va muchísimo más rápido.
La industria del software anterior a Internet nos tenía
acostumbrados a ciclos de productos que duraban dos o
tres años. Las empresas pasaban dos años preparando un
software en el laboratorio y luego lo testeaban con
sofisticados procesos internos. En la Web es diferente.
Desarrollás un software, lo ponés en tu sitio Web y lo
puede ver todo el mundo. Por eso, Yahoo!, eBay y Amazon
pueden repetir sus ambientes de software cada dos
semanas. Entonces el mundo prueba tu versión beta. Y
podés hacer investigación de mercado casi instantáneamente.
Cuando yo estaba en Netscape, Bill Campbell solía
decir: "Subí un nuevo servicio a la Web y, si
funciona, es un producto. Si no funciona, es investigación
de mercado."
La gente no cambia tan rápido. Así es la naturaleza
humana. Todos estamos a favor del cambio en teoría,
pero cuando suceden cosas que nos modificarán
concretamente la vida, nos asustamos. Además, no
cambiamos nuestros hábitos de lectura o de consumo tan
rápido. Yo uso mensajería instantánea y Amazon, pero
hace tres años no lo hacía. Tengo un sistema GPS de
posicionamiento geográfico en mi auto y un servicio de
replay en mi televisor. Pero eso es todo. No vamos a
suscribirnos todos los meses a tres nuevos web sites.
Esto llama la atención, sobre todo cuando hojeamos Fast
Company o Red Herring o Fortune y
vemos avisos publicitarios de cientos de empresas que no
conocemos. Lo primero que pensamos es: "No hay
tanto espacio en el mercado".
—Ahora que menciona la publicidad, ¿qué
aprendimos de construcción de marcas en Internet?
El mito actual es que las marcas se construyen a través
de la publicidad. En realidad, las evidencias muestran
todo lo contrario. Las marcas se ven reforzadas por la
publicidad, pero se construyen a partir de la aceptación
de su esencia misma y de la transmisión de boca en
boca. Eso sucedió con Amazon, AOL, Yahoo! y eBay. También
funcionó con Netscape. En los últimos 10 años, todas
las nuevas marcas de Internet se construyeron a partir
de ese supuesto básico antes de que las empresas
tuviesen el dinero suficiente para montar una campaña
publicitaria a nivel nacional.
—¿Qué consejo le daría a una compañía grande
que todavía intenta "ganarse" Internet? ¿Hay
maneras de que los líderes de las grandes empresas
compitan más inteligentemente con las
"startups"?
Hay que armar un grupo separado, un grupo con el tamaño
que requiere el mercado actual. Si ponés 3.500 personas
en el proyecto y esperás que generen suficientes
ingresos para pagarse sus sueldos, te vas a llevar una
desilusión. Si asignás sólo 50 personas, tu situación
va a ser mejor. Gran parte del trabajo real es ingeniería
de software, y eso suele funcionar mejor con menos
gente.
También se produce otra paradoja. En el sector de la
alta tecnología, al menos, sucede que el management
dictatorial funciona muy bien. Durante 20 años
prevaleció la creencia de que uno debe involucrar a
todos sus empleados, crear consenso y dejar que las
ideas vengan desde abajo. Pero el único modo de que una
empresa grande cambie rápido y aproveche sus puntos
fuertes es tener un orden desde arriba.
También se descubre que el mercado de ideas es bastante
eficiente. La mayoría de las buenas ideas ya está ahí.
Por ejemplo, si vos decís: "Para mí, todo el
mundo se va a comprar equipos de redes de fibra óptica
en los próximos tres años; por eso, yo voy a crear una
empresa óptica", ese razonamiento no te llevaría
muy lejos. Es más: sería el peor momento para armar
una empresa de ese rubro, porque el mercado ya está
saturado. Lo que necesitás, en cambio, es algún dato
fundamental que los demás no tienen, o cierto nivel de
convicción que a los demás les falta. Es difícil
pelear contra lo conocido y aceptado. Esa es una de las
razones por las cuales evito las conferencias de mi
sector: son caldo de cultivo para los lugares comunes.
Te pudren el cerebro.
— aun así nadie quiere desarrollar productos por sí
solo. ¿Cuál es el camino correcto para captar rápido
el mercado con un producto ganador?
No podés aspirar a la perfección en tu producto. Tenés
que meter el producto en el mercado y apuntar al cliente
adecuado en el momento adecuado. Si hacés eso, el
producto finalmente logrará la perfección en los próximos
20 ó 30 años como le ocurre hoy a Windows o a Oracle.
Pero el privilegio de contar con todas las características
apropiadas sólo llega si estás tan arraigado en el
mercado que podés delegar esta tarea en la gente de
I&D (Investigación y Desarrollo). No es cuestión
de sacrificar la calidad del producto, sino de
sacrificar alcance. Quiero decir que, sin duda, hay que
meterse en el mercado bien rápido. Es preciso poner el
producto frente al cliente. Tenés que escuchar la voz
del mundo real porque cada día que no oís lo que dice
un cliente que paga, es un día que el mercado se aleja
de vos. Cuando creás estas empresas, tenés una vaga
idea de cual será la verdadera oportunidad que te
ofrece el mer cado. No hay nada más alarmante que una
"startup" que hace lo mismo que se lanzó a
hacer 18 meses antes. Analicemos el caso de Microsoft.
No fue fundada para hacer lo que hace hoy. Empezó
haciendo herramientas de software. En cierto momento,
Oracle era una consultora.
Lo que definitivamente uno no quiere es quedar atrapado
en el "síndrome del segundo sistema". Algo
funciona maravillosamente bien la primera vez, y luego,
para la siguiente versión, los ingenieros tienen una
lista de 130 cosas que quieren arreglar. Si tratan de
hacer todo, los plazos se alargan dos años o más. O la
siguiente versión nunca sale al mercado o lo que
finalmente resulta es tan grande y complicado que nadie
lo quiere.
En Netscape, estuve paranoico con respecto al síndrome
del segundo sistema desde un principio. Leí el libro
muchas veces. Así logramos evitarlo en la Versión 2
del buscador Netscape. También en la Versión 3 y 4. Y
luego...
—¿Qué pasó con la Versión 5?
Precisamente. Empezamos la Versión 5.10, que hoy es
6.0, a comienzos de 1996. Y recién ahora, casi cinco años
más tarde, sale al mercado. Los ingenieros siempre decían:
" ¡Oh, Dios mío! Tenemos que rediseñar. Tenemos
que reescribir la conexión LAN (Red de área local).
Tenemos que reescribir todo en Java. Tenemos que hacer
esto, tenemos que hacer aquello". Yo no entendía
la mitad de las cosas, y terminaba diciendo "Bueno,
está bien". Por eso, a pesar de nuestros mejores
esfuerzos, no pudimos evitar el síndrome del segundo
sistema. Lo padecimos en la quinta versión.
—Usted hizo algo interesante y provocador en
Netscape. Posibilitó el uso gratuito del navegador básico
para Internet con la convicción de que obtendría otros
ingresos sobre la marcha. ¿Cuándo funciona ese modelo
de negocio? ¿Cuándo es que no hay un "sobre la
marcha"?
Netscape fue ideada para ser una empresa de software
total, con servers, aplicaciones comerciales y toda
clase de soporte técnico y servicios de asesoramiento
pensados en función del navegador básico para
Internet. Por eso sabíamos desde un principio que podríamos
ofrecer un producto en forma gratuita y cobrar el resto
del software. Es un modelo muy arriesgado. Algo similar
existe en la industria de los celulares o incluso en el
caso de AOL, si pensás en el costo de adquisición real
por cada nuevo cliente. Pero si empezás a decirte
"Tengo un montón de eyeballs (N. de la
R.:lectores, en la jerga de Internet) y voy a
convertir parte de ese tráfico en dinero", bueno,
ése es el beso de la muerte. En ese punto, estás
buscando armar un flujo de ingresos con el solo propósito
de seguir siendo una empresa, en vez de encarar un
problema real que podría tener un cliente.
—En los últimos años, usted sostuvo que Internet
abrirá al mundo lo que podría llamarse las
"catedrales del conocimiento". Las empresas
grandes y poderosas ya no podrán decidir por sí solas
qué software, música o noticias quiere el público y
luego crear ese producto en secreto antes de lanzarlo a
la calle. De la noche a la mañana, tendremos todas esas
opciones y todos ayudaremos a hacer el producto. ¿Será
así?
Si te fijás en la interacción entre los sistemas
abiertos —en los que cualquiera tiene acceso al código
fuente y puede mejorarlo— y el software cerrado, hay
espacio suficiente para más de ambos. Ahora hay más
gente que adopta Linux (un sistema operativo abierto)
que hace unos años, pero también se adopta mucho más
el Solaris de Sun Microsystems. Se usan mucho más los
servers de aplicación para fuente abierta, pero también
se usa mucho más el WebLogic de BEA Systems Inc. Para
algunos clientes, no hay nada como el respaldo de una
gran empresa. En parte, eso se debe a que el criterio de
compra no siempre es tan lógico y avanzado como los
partidarios de la fuente abierta quieren que sea. Ese
criterio suele basarse en la aversión al riesgo. Esto
se aplica especialmente a las cosas muy complejas.
Dicho esto, un equipo técnico de primera línea que
trabaja con un ambiente de fuente abierta está
preparado para moverse más rápido, para cambiar más rápido,
para corregir fallas más rápido y para expandirse más
rápido. Es por eso que muchas de las agencias
gubernamentales más avanzadas —como la NASA —
tienden a ser grandes usuarias de productos como Linux.
Realmente hay mucho talento técnico en esas
organizaciones. Prefieren arreglar la maldita falla
antes que esperar que una compañía —llámese Oracle,
Microsoft, u otra— corrija el error en tres meses.
Pero hay muchas otras organizaciones, como la compañía
de seguros de tu barrio, que jamás tomará ese tipo de
decisión.
—En cierto modo, casi todo lo que conversamos hasta
ahora pone en primerísimo plano la dimensión
fuertemente social que tiene Internet. No fue eso lo que
ocurrió con las generaciones anteriores de la tecnología
informática. En los años 60 y 70, la computación era
una experiencia no social, casi solitaria. Luego
empezamos a interconectarnos. ¿Cuándo sintió por
primera vez que el mero acto de conectar a todo el mundo
tenía enormes consecuencias?
Cuando entré en la Universidad de Illinois en 1989, lo
que más me impresionó fue que la gente en el centro de
computación ya compartía computadoras, bajaba imágenes
y se distribuía el desarrollo del software. Era parte
de nuestras vidas. Y sin embargo el resto de la
universidad no sabía que existía. Esta ignorancia se
debía a que el sistema estaba armado de manera que
fuese deliberadamente extraño y hostil. Por eso no
estaba bien visto decir "Las barreras que impiden
el uso fácil no van a durar para siempre. Si esto le
sirve a un físico investigador, será útil para una
abuela que quiera comunicarse con sus nietos".
Después de todo, somos animales sociales. La historia
de la civilización es la historia de la comunicación.
La gente no desperdicia las oportunidades de
comunicarse. Cuanto más nos comunicamos, más podemos
especializarnos y más podemos transferir nuestras
aptitudes. No estamos cerca de darnos cuenta de las
consecuencias de la Web por dos motivos. Primero, sólo
un 3,5 % de la población mundial tiene Internet.
Segundo, a la Web todavía le falta madurar, comparada
con lo que será en 5 o 10 años.
—De todo lo que podemos hacer con Internet, ¿no es
sorprendente que la aplicación más popular siga siendo
el correo electrónico?
Todavía es la aplicación más importante para
Internet, si bien la mensajería instantánea puede
llegar a ser más importante. Recuerdo que empecé a
usar el e-mail en 1989. Originariamente, era sólo una
manera de testear la conectividad de la red. La gente
enviaba actualizaciones sobre el estado del sistema. Y
poco tiempo después ya nos comunicábamos con el vecino
de oficina, cruzando mensajes como: "¿Querés ir a
almorzar?"
Mirá este aparatito (Me muestra un transmisor y
receptor de correo electrónico marca BlackBerry). Este
es mi dispositivo de e-mail. Lo llevo conmigo y conozco
todas sus características y le cambio la batería cada
tres días. Le presto tanta atención como a mi perro.
Hay que limpiarle la pantalla. Se le ensucian las
teclas. Y es valiosísimo para mí. Tipeo más con los
pulgares en este aparatito que con todos los dedos en un
teclado convencional.
Creo que en el futuro vamos a tener pulgares largos con
muchas articulaciones, para poder utilizar estos
aparatos con más facilidad. Y quienes tengan esos
pulgares serán más atractivos para los del género
opuesto. Olvídense de un buen trasero: ¡quiero que mi
esposa tenga pulgares largos así mis hijos no están en
desventaja!
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