Dijeron que la empresa sería destruida por el crecimiento de Internet a medida que sus proveedores de contenido sacaran sus propias páginas en la Web. Aseguraron que AOL nunca podría resistir el ingreso a Internet de rivales tan poderosos como AT&T y Microsoft. Predijeron que los clientes abandonarían el software sencillo de AOL y buscarían navegadores, programas de e-mail y software de acceso a Internet más poderosos que el de AOL. Vaticinaron que las interrupciones del servicio y las líneas telefónicas constantemente ocupadas, causadas por el crecimiento de AOL, estimularían un éxodo hacia otras compañías y servicios.

Pero los pesimistas siempre se equivocaron. America Online ha visto cómo su número de suscriptores ha pasado de 250.000 a los 13 millones, una cifra que supera por un enorme margen a cualquier competidor. La compañía se enfrenta nuevamente a las críticas, mientras lleva a cabo la difícil transición para facturar por publicidad y transacciones en línea, y no exclusivamente por suscripción y tiempo de conexión. Al mismo tiempo, también tiene que estar lista para librar batalla en la que la Web se expande más allá de su utilización por computadoras personales.

El reto es aún más difícil por las distracciones con las que AOL tiene que lidiar. La más dañina de todas ellas radica en una tarifa única que instauró a finales de 1996 para calmar a los enojados suscriptores y fiscales de los distintos estados de EE.UU. La compañía también se vio obligada a fortalecer la capacidad de su sistema - justo el tipo de gasto que pretendía evitar. Además, los métodos contables que utilizaba en aquel entonces no eran del agrado de Wall Street y de la Comisión de Bolsa y Valores.

AOL ha luchado contra sus dificultades bajo la atenta mirada de los medios de comunicación - una atención que otros servicios en línea no recibieron, incluso cuando sus rivales también tuvieron sus propias dificultades. Poco a poco, la compañía se convirtió en el medio a través del cuál la gente común en Estados Unidos (y un creciente número de personas en otras partes del mundo) se conectan a Internet. Cada uno de sus movimientos es motivo de una minuciosa inspección.

Steve Case se interesó en el mundo de Internet a comienzos de los 80. En aquel entonces, su trabajo era un tanto aburrido: crear e idear nuevas pizzas para Pizza Hut. Para matar interminables horas en las habitaciones de hoteles, Case se compró una computadora Kaypro y se conectó a Source, uno de los primeros servicios en línea que existieron. En 1983, explotó ese interés en un trabajo que consiguió en Control Video Corporation, una compañía que enviaba juegos electrónicos a través de líneas telefónicas. Cuando quedó claro que ese negocio no levantaría vuelo, Control Video se convirtió en Quantum Computer Services, una compañía de servicios en línea.

En 1991 Case ya era el principal ejecutivo de Quantum y cambió el nombre de la compañía por America Online. La empresa salió a bolsa al año siguiente y un año después se lanzó a la conquista del mercado en línea.

Nadie pensó que tendría éxito. CompuServe y Prodigy llevaban una considerable delantera a AOL: los personajes más importantes del mundo de la alta tecnología menospreciaban el software de AOL y también a su clientela, por estar técnicamente poco preparada. Según los más críticos, las compañías que ofrecieran todos los servicios incluidos estaban perdidas; el futuro, decían, estaba en la mezcla y compatibilidad de los sistemas para obtener un mejor acceso en línea.

Pero se volvieron a equivocar: para sorpresa de los expertos en informática, los usuarios de Internet encontraron mucho más conveniente sacar todo lo que necesitaban de una sola fuente como AOL. El software de la empresa era fácil de usar, una razón más que suficiente para sucumbir a sus encantos.

No obstante, la frenética expansión de AOL enfrentó muchos obstáculos. En 1994, la compañía había duplicado su número de suscriptores a 600.000, pero este crecimiento abrumó la capacidad de su red y dejó a varios clientes a la merced de grandes inconvenientes. Los usuarios se quejaban de que AOL se demoraba mucho en sacar nuevos servicios y funciones, tales como un soporte para conexiones más rápidas y el acceso a contenidos de Internet. La compañía mantuvo una ardua lucha, con muy poco éxito, para reducir el número de usuarios que descontinuaban el servicio tras el periodo de prueba.

En 1995 America Online ya era el servicio en línea más grande de Estados Unidos con cerca de tres millones de usuarios. Ese mismo año se disparó la utilización la Web y, paralelamente a este fenómeno, se escucharon las últimas predicciones acerca de la muerte inminente de la compañía.

AOL volvió a hacer picadillo cualquier pronóstico sombrío. Ofreció acceso a la Web y en una misma semana cerró acuerdos con Netscape y Microsoft para utilizar sus navegadores: hoy en día es la principal puerta de acceso a Internet en Estados Unidos y otras partes del mundo. Las predicciones de que el ingreso de Microsoft y AT&T al mundo de Internet arruinaría a Case también demostraron ser infundadas puesto que las dos compañías se dieron cuenta de que su dinero no sustituiría la experiencia de AOL.

La tarifa única sería un poco más difícil de poner en marcha. AT&T la introdujo con la expansión de su servicio WorldNet en 1996 y durante todo ese año los otros servicios en línea adoptaron la misma estrategia. AOL sabía que tendría que tomar la misma decisión, pero aquel no era el momento más adecuado.

Case quería que Wall Street viera a AOL como si se tratara de una compañía de televisión por cable. Con la llegada de la tarifa única disminuiría el dinero que la firma recibía del cobro por hora de conexión. Pero Case no tenía inconveniente en ello: estaba dispuesto a que se redujera la facturación del cobro del servicio a cambio de recibir más dinero por publicidad y transacciones en línea. También pretendía que la compañía aminorara su papel de líder de acceso a la red y dejar a otros asumir el control, tales como las compañías de telefonía local. Esa era la estrategia que Microsoft había buscado con el lanzamiento de su servicio en línea. AOL esperaba copiarla y a comienzos de 1997 pensó en comprar la alicaída CompuServe -al final, Case se quedaría con los suscriptores de CompuServe, pero no de la manera en la que se había imaginado-.

En octubre de 1996 AOL tomó la inevitable decisión y anunció que comenzaría a ofrecer una tarifa única. Al mismo tiempo, la compañía asumió un cargo contable de US$385 millones para eliminar su controvertido método contable tan poco apreciado en Wall Street.

La tarifa única resultó tal fracaso que la compañía fue noticia durante semanas en las primeras planas de los periódicos. La medida provocó un crecimiento considerable de las suscripciones y el uso de Internet, pero eso no fue tan bueno como cabría esperar: la infraestructura de AOL era insuficiente, por lo que se volvió común que las líneas telefónicas de acceso estuvieran constantemente ocupadas.

La compañía mejoró el rendimiento de su sistema e hizo las paces con los furiosos suscriptores y las fiscalías de Estados Unidos que lo demandaban por inclumplimiento de contrato. Pero la crisis obligó a AOL a gastar millones de dólares para añadir mayor capacidad al sistema. Tuvo que destinar sus esfuerzos en revertir los daños en lugar de concentrarse en la difícil tarea de modificar su modelo comercial.

Algunos expertos creyeron que AOL no iba a ser capaz de capear la transición. Pero Case les demostró que de nuevo estaban equivocados: comenzó con la venta de publicidad dentro del servicio y cerró acuerdos con compañías como Tel-Save, Amazon.com, CUC International, Intuit y 1-800-FLOWERS. Fue lento, los informes de los analistas pasaron de escépticos a favorables.

AOL continúa expandiendo sus operaciones, y sus ambiciones. A finales de 1997, la compañía compró a CompuServe, su mayor rival de servicios en línea, mediante un acuerdo tripartita en el que también participaba WorldCom. En noviembre de 1998, AOL compró Netscape Communication por US$4.000 millones, con la cual obtuvo un importante portal de acceso a Internet, además de un navegador de la Web muy popular.

La compra de CompuServe reforzó el dominio de AOL en el mercado de los consumidores en línea; la de Netscape le dio fuerza para futuras luchas.

AOL no duda en luchar por conservar el dominio de la Web, donde Microsoft (con su modernizado MSN) continúa agregando contenido y nuevos portales. Además de las computadoras personales, se vislumbra otra batalla en la expansión de la Web, donde las compañías de televisión por cable y de productos electrónicos buscan incorporar navegadores en una gran cantidad de nuevos dispositivos.

Con Netscape, America Online parece estar bien parada para luchar en ambos frentes. Después de todos estos años, Steve Case puede preguntarse qué lúgubres predicciones le depararán los sesudos cerebros de la industria.

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