En 1984, AT&T Corp., el viejo monopolio telefónico de EE.UU., fue dividido en empresas regionales por decisión de un tribunal federal, que de este modo zanjó una demanda diez años antes por el Departamento de Justicia. Aunque en realidad, el enfrentamiento entre AT&T y el gobierno se remontaba a comienzos del siglo, desde que la empresa consolidó su monopolio de servicios de telecomunicaciones a lo largo y ancho del país.

Como es sabido, AT&T surgió de la invención del teléfono por Alexander Graham Bell. Pero la historia de la industria sería muy distinta si, en 1876, Bell se hubiera demorado unas pocas horas para tramitar su patente. En tal caso Elisha Gray, de Western Union, sería conocido hoy como el padre de las telecomunicaciones.

En todo caso, el verdadero arquitecto del éxito de AT&T no fue Bell, sino Theodore Newton Vail, que construyó el Sistema Bell -- así se llamaba el monopolio en sus días de gloria -- y convirtió una estrategia comercial en una duradera mentalidad empresarial. En el decenio de 1880, Vail absorbió cientos de centrales telefónicas locales para crear el Sistema Bell y derrotó a Western Union al ganar una demanda por violar su patente telefónica. Además, el directivo trabajó incansablemente para estandarizar y mejorar la tecnología telefónica, eliminó el laberinto de equipos y sistemas distintos que las centrales locales habían utilizado y mejoró la comunicación de larga distancia.

Vail estaba preocupado por el hecho de que la patente iba a vencer en 1894 y para entonces, la empresa tenía que estar lista para enfrentar una competencia encarnizada. Pero cuando llegó ese momento, Vail ya había dejado de la empresa para mudarse a Argentina, donde de dedicó a administrar empresas de servicios públicos. Sin él al frente, la flamante American Telephone & Telegraph Co. atravesó varias dificultades: estaba sobreextendida, la calidad del servicio era pobre y las autoridades antimonopolio estaban cada vez más preocupadas por la costumbre que tenía AT&T de comprar aquellas empresas independientes que le interesaban y aplastar a las demás.

AT&T decidió contratar nuevamente a Vail, quien se reinstaló como presidente ejecutivo en 1907 después de que un grupo bancario, dirigido por el legendario magnate J.P. Morgan, tomara control de AT&T. Para 1919, año en que Vail se jubiló, la telefónica había conquistado los mercados de servicios locales y de larga distancia. Siempre obsesionado con derrotar a la competencia, el directivo había transformado Western Electric, el brazo fabricante de AT&T, en un monopolio para el mercado de equipos telefónicos. Vail instauró una cultura empresarial que no sólo estaba enfocada a la estandarización, sino también a la constante investigación e innovación tecnológica. (Bell Labs, la famosa división de investigación y desarrollo de AT&T, fue establecida formalmente en 1924.)

Vail consiguió además hacer las paces con las autoridades federales en 1913 mediante el Compromiso de Kingsbury. A través de este acuerdo, AT&T accedió vender Western Union y sus operaciones telegráficas, además de aceptar algunos límites para sus futuras adquisiciones y permitir las conexiones de las líneas gestionadas por empresas independientes.

Pero los problemas con el gobierno de EE.UU. reaparecerían pronto. En 1949 las autoridades entablaron una nueva demanda en contra de AT&T: se le acusaba de violar las leyes antimonopolio y se le exigía que vendiera Western Electric. La demanda fue abandonada en 1956 a cambio de la promesa por parte de AT&T de no participar en el sector informático. La tregua duraría poco: a finales de los años 60, un cambio en la legislación vigente de la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC) sentó las bases para un exitoso juicio antimonopolio. En 1968, un fallo de la FCC dictaminó que AT&T tenía que permitir que otras compañías se conectaran a su red. Un año después, la FCC estableció que la diminuta Microwave Communications Inc. - que sería conocida después como MCI - tenía derecho a conectar su servicio de radio por microondas al Sistema Bell.

En 1974, tanto MCI como el gobierno federal demandaron a AT&T por violar de nuevo las leyes antimonopolio. Para entonces, la empresa había perdido mucha imagen: los clientes se habían cansado de un servicio altivo y la calidad mediocre de sus productos.Cada vez más compañías presionaron para que los mercados locales y de larga distancia se abrieran a la competencia. Por si fuera poco, y a pesar del hecho de que Bell Labs era todavía el líder indiscutido en investigación y desarrollo - en 1969 inventó el sistema operativo Unix -, la empresa matriz se mostraba indiferente u hostil hacia cualquier tipo de tecnología inventada por otros. La ideología empresarial de Vail se había convertido en una cultura de privilegios para una burocracia conservadora que creía que ninguna persona ajena a AT&T podría inventar cosas útiles.

En 1982, AT&T se rindió. El gigante terminó herido por el gran empeño demostrado por el Departamento de Justicia de EE.UU., la agresiva presión del Congreso y un fallo judicial que otorgó a MCI una indemnización de US$1.800 millones (aunque la cantidad fue reducida a US$113 millones en una revisión posterior del caso). La compañía puso en marcha una escisión de dimensiones gigantescas: 22 telefónicas locales fueron reestructuradas para formar las siete empresas regionales conocidas como las "Baby Bells". AT&T se quedó con su negocio de larga distancia, su fabricación de aparatos para las telecomunicaciones y su centro de investigación Bell Labs. A cambio, se le dió permiso para volver a competir en el negocio de las computadoras.

La nueva AT&T nació el 1 de enero de 1984 y en poco tiempo se encontraría en apuros. Su servicio de larga distancia se mantenía fuerte, pero el renovado negocio de computadoras resultó todo un desastre, completamente desconectado del ritmo frenético de innovaciones que predominaba en el sector. La venta de equipos para telecomunicaciones también padecía muchos problemas y la compañía mantenía su viejo estilo de marketing, parecido al de un rey que regalaba favores.

La transformación de la cultura empresarial y una AT&T renovada fue emprendida por Robert Allen, quien ya había jugado un papel clave en la reestructuración de la compañía tras su escisión. Contratado en 1988, Allen redujo agresivamente la nómina y los costos, creó nuevos departamentos con mayor autonomía, sustituyó a la vieja guardia por nuevos administradores más ambiciosos, e incluso presionó a Bell Labs para que comercializara más productos.

Allen quería una compañía y una red que unificarían las telecomunicaciones y la informática para forjar una potencia mundial: la maquinaria y tecnología de AT&T serían la fuerza motriz para la operación de redes marca AT&T, que transmitirían llamadas y datos que usarían computadoras y software también de AT&T. Para poner en práctica la visión, Allen trató de adquirir lo que AT&T no podía producir. Así fue cómo, para paliar las dificultades de su división de computadoras, la empresa gastó US$7.500 millones en la compra hostil de la fabricante informática NCR Corp.

A pesar de ser deslumbrante, la visión de Allen nunca funcionó. La adquisición de NCR resultó todo un fracaso. El crecimiento de AT&T fue lento y el estado de ánimo de los empleados se vió gravemente afectado por las contínuas reestructuraciones. En 1995, el directivo dio otro viraje y volvió dividir la empresa. AT&T se quedó con sus operaciones de larga distancia y de telefonía celular (fruto de un acuerdo de US$11.500 millones para adquirir McCaw Cellular Communications Inc.), escindió su división informática y fusionó Bell Labs y su brazo de fabricación para crear otra empresa independiente, Lucent Technologies Inc.

De este modo, AT&T pudo concentrarse en su negocio de larga distancia y organizar los preparativos para regresar al sector de servicios locales y competir con las Baby Bell (telefónicas regionales) que habían sido suyas varios años atrás. En enero de 1998, AT&T gastó US$11.300 millones para adquirir Teleport Communications Group Inc., un pequeño rival perteneciente a la grupo de regionales. Paralelamente a ello, preparó otra estrategia para entrar al mercado de llamadas locales.

En junio de 1998, AT&T anunció un acuerdo de US$48.000 millones para comprar Tele-Communications Inc (TCI), el gigante de servicios de cable. TCI, que tiene una participación de control en AtHome Corp., es además proveedora se servicios de Internet. Desde la compra de AT&T, TCI ha buscado mejorar su red de cable para ofrecer nuevos servicios, desde acceso rápido a Internet hasta comunicaciones telefónicas e innovadoras tecnologías de televisión. La intención de la compra es que la red de TCI se convierta un arma poderosa en la batalla contra las Baby Bell.

La adquisición, si todos los organismos gubernamentales la aprueban, exigirá enormes gastos de infraestructura. Además, AT&T se enfrentará a su propio historial: hasta la fecha ha acumulado varios fracasos en Internet y servicios en línea. El Departamento de Defensa de EE.UU. trató de entregarle ARPANET (el antecesor de Internet) a AT&T a comienzos de los años 70, pero la compañía rechazó la propuesta con altivez. En 1993, se frustró una tentativa de unir fuerzas con Bell Atlantic Corp. para formar un titán de servicios digitales. WorldNet, el proyecto de servicios en línea que AT&T anunció con bombo y platillo, inauguró la era de la tarifa fija para el acceso a Internet, pero no hizo casi nada para mejorar la reputación o las ganancias de la empresa.

A pesar de todo ello, hoy en día AT&T se encuentra muy bien posicionada para lanzar la época -- anunciada ya desde hace mucho -- de competencia encarnizada en el sector de las telecomunicaciones y para transformar Internet en un verdadero medio masivo de comunicación. Tal éxito resultaría irónico a la luz de todos los errores que AT&T ha cometido. No obstante, sería una ironía placentera, tanto para la empresa como para sus clientes.

En abril de 1999 sorprendió al mundo financiero con una oferta no solicitada de US$54.000 millones por el gigante de televisión por cable Media-One Group Inc., quitándosela de las manos a Comcast Corp., que había acordado comprar la compañía. La decisión dejó a AT&T en una muy buena posición para convertirse en el principal operador de cable de Estados Unidos y le permitió obtener una presencia importante en 18 de los principales 20 mercados del país norteamericano; una posición nada despreciable que ayuda a su plan de utilizar el cable para ofrecer acceso de alta velocidad a la red y servicios telefónicos.

El juego de piezas de AT&T desató una corriente de nerviosismo entre las acciones de las compañías de televisión por cable, a tiempo que una cantidad de compañías alternativas que podría ofrecer algunas de sus reservas para comprar -- Microsoft, America Online y MCI WorldCom -- presentaron contraofertas para intentar que AT&T no obtuviera demasiado control en el negocio del cable. Pero AT&T se mantuvo sólida, llegó a un acuerdo con Comcast que la sacó del campo de batalla y luego hizo las paces con Microsoft.

Cuando el polvo comenzó a asentarse, se vio aparecer a una nueva AT&T, que en el lapso de un año se había transformado de una referencia en telefonía a una referencia en cable, con un ojo puesto en un futuro -- no muy lejano -- en el que las dos industrias se conviertan en una sola. A pesar de los errores de AT&T, la compañía se encuentra hoy en día en una muy buena posición para transformar Internet en un verdadero medio masivo de comunicación.

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