Hewlett-Packard (H-P) fue una compañía progresista antes de que ese atributo se convirtiera en moda y mucho antes de que su estilo de hacer negocios llegara a ser considerado como "políticamente correcto". A la vez que mantuvo altos índices de rentabilidad, la compañía estableció el estandar para miles de nuevas empresas independientes. H-P siempre ha evitado la burocracia y se ha esforzado por mantener una estructura compuesta de pequeñas unidades, todas ellas guiadas por un espíritu empresarial independiente.

Hoy, H-P es una de las 10 proveedoras más grandes de computadoras personales, servidores, periféricos y servicios como la integración de sistemas, mientras su facturación ha crecido de unos US$13.200 millones a comienzos de la década hasta alcanzar US$47.100 millones en el año fiscal de 1998.

Sin embargo, el legendario crecimiento de la compañía se ha desacelerado un poco en los años recientes. Lo que más preocupa a los analistas es la idea cada vez más extendida de que H-P no ha querido resolver los espinosos problemas que enfrentan sus divisiones . Ahora es imprescindible solucionarlos para reanimar el crecimiento.

Aunque mucha gente considera a Apple Computer como la más característica de las empresas surgidas en Silicon Valley, en realidad el verdadero ejemplo es el de H-P. Sus origenes remontan a 1939, año en el que William Hewlett y David Packard unieron sus fuerzas tras estudiar la carrera de ingeniería en la Universidad de Stanford. Su objetivo era fundar una compañía que llenara los huecos existentes en el negocio de equipos de alta tecnología.

Ambos comenzaron su trabajo en el garaje de Packard, un sitio que ahora se ha convertido en un lugar histórico de California. Sus primeros inventos fueron curiosos aparatos para el juego de bolos o la afinación de armónicas. El primer éxito importante la de la recién creada empresa llegó cuando Walt Disney compró ocho audioosciladores para vigilar la banda sonora de la película "Fantasia".

H-P continuó con el diseño de productos especializados, como emisores para bloquear el funcionamiento de los radares y productos para probar los hornos de microondas. Salió a bolsa en 1957 y llegó a la lista de los 500 de Fortune por primera vez en 1962. En 1968 H-P presentó su primera calculadora de escritorio, la H-P 9100A, que según la empresa era la precursora de las modernas "estaciones de trabajo" computarizadas; en 1972 fabricó la primera calculadora científica que cabía en una mano.

Conforme H-P crecía y prosperaba, se crearon nuevas divisiones de la empresa matriz las cuales se establecieron como grupos empresariales independientes. La idea era adecuada para la vieja línea de aparatos de medición, que no exigía mucha coordinación entre las distintas divisiones. Pero las computadoras eran otra cosa: a finales de los años 70 las diferentes de la empresa se tropezaban unas con otras en sus esfuerzos por vender distintos productos.

Para resolver el problema, H-P tomó dos pasos cruciales a comienzos de los 80: decidió que sus computadoras se ajustarían a normas comunes y en 1984 trató de unir sus operaciones informáticas en una sola división.

La primera medida resultó bastante astuta: el negocio de computadoras de H-P despegó en la década de los 80 y la firma llegó a dominar el lucrativo negocio de impresoras para las computadoras, se recuperó tras un comienzo desastroso en el sector de las PC, mantuvo su posición en el área de las estaciones de trabajo y reformó su línea de minicomputadoras.

La segunda medida, sin embargo, se convirtió en un verdadero lastre a largo plazo. Dar la responsabilidad de todas las computadoras a una sola división ayudó a la compañía a cambiar a una arquitectura única, pero la organización sufría por un complejo proceso para la toma de decisiones, basado en reuniones entre los varios grupos que fabricaban los componentes usados en las computadoras.

El gran golpe llegó en 1990, cuando Motorola postergó la entrega de un microprocesador que H-P había planeado usar para una nueva generación de estaciones de trabajo. El retraso condujo a una pérdida de USD$750 millones en las ventas, según los cálculos de la empresa. Para algunos observadores, todo esto reflejaba el envejecimiento de H-P. En 1990 sus ganancias cayeron a cada trimestre, su cotización bursátil llegó a su nivel más bajo en ocho años y el estado de ánimo del personal se encontraba a la deriva.

Los analistas vieron en ello los síntomas clásicos del gigantismo empresarial: lentitud en la toma de decisiones, conflictos entre distintos feudos dentro de la compañía y una estructura de costos no controlada. Pero Packard y John Young, en ese entonces presidente ejecutivo de la firma, prepararon el camino para una asombrosa metamórfosis: redujeron radicalmente los obstáculos burocráticos para el desarrollo de productos, reestructuraron la fuerza de ventas y abrieron paso a nuevas y enérgicas campañas publicitarias.

H-P repuntó en los años 90 a tal grado que tuvo que recordar a los inversionistas que el crecimiento annual del 20% tanto en ingresos como ganancias no podría mantenerse por tiempo indefinido. Y tenía razón: el auge comenzó a disminuir en 1996 y ha permanecido estancado desde entonces.

En noviembre de 1998, H-P informó que había tenido otro trimestre decepcionante (las ventas habían crecido sólo un 4%). Enojados, los analistas acusaron a la empresa de no haberles advertido de la mala notician e intensificaron las críticas hacia la empresa. H-P echó la culpa de su lento crecimiento a la crisis económica asiática, pero la verdad era que casi todas sus líneas de productos habían tenido problemas. Según los analistas, uno de los principales obstáculos estaba en la diversicación de actividades, puesto que con negocios tan distintos era difícil poner en práctica soluciones que involucraran a toda la compañía.¿H-P había vuelto a ser demasiado grande para reaccionar rápidamente a los retos del mundo de los negocios? En diciembre de 1998, la plana ejecutiva de H-P se reunió con varios analistas en un esfuerzo por controlar los daños. Los voceros de la compañía dijeron que iban a revisar todas sus operaciones e invitaron incluso a consultores externos a analizar casi todos los aspectos de la firma, desde sus líneas de negocio o sus políticas de márketing hasta su cultura empresarial.

De estos pasos previos se produjo una de las mayores divisiones en la historia corporativa de Estados Unidos. En marzo de 1999 H-P dijo que dividiría varias de sus divisiones, que representaban US$7.600 millones de la facturación total de la compañía para 1998, US$47.100 millones, y preparó el terreno para una salida a bolsa de cerca del 15% de las nuevas -- y todavía sin nombre -- acciones en circulación de la compañía para fin de año.

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