Cuando Louis Gestner tomó las riendas como presidente ejecutivo en 1993, muchos en Wall Street creyeron que la compañía era un gigante cuyo cuerpo seguía moviéndose a pesar de la defuncion del cerebro. Los analistas especulaban con distintas fechas para una eventual división de IBM que siguiera la pauta de AT&T, cuya operación se repartió en telefónicas regionales conocidas como las Baby Bell.

Pero Gestner no había llegado al cargo para supervisar la escisión de una leyenda estadounidense. El directivo intensificó el severo programa de despidos y cierres de fábricas. Con ello mató algunas vacas sagradas, como por ejemplo el reparto de dividendos de la empresa o sus reglas conservadoras acerca de la vestimenta que debían llevar sus empleados.

La estrategia de Gestmer se llamó "informática centrada en las redes". Para lograr que IBM recuperara su gloria se concentró en el servicio a clientes, los servidores y el papel de Internet. Los comentaristas observaron (con razón) que el plan no se basaba en la búsqueda de innovaciones, sino que se trataba de reutilizar dos elementos que siempre habían dominado el negocio de IBM: las computadoras centrales y el marketing.

IBM nació en 1911 como la Computing-Tabulating-Recording Co. 13 años después cambiaría su nombre a International Business Machines. Hasta el decenio de los 50, el principal negocio de la empresa radicaba en la fabricación de máquinas perforadoras, clasificadoras y de contabilidad, aunque también llegó a vender moledoras de café y rifles automáticos (durante la Segunda Guerra Mundial). Pudo luchar contra los estragos de la Gran Depresión de 1929 gracias a varios contratos que le fueron otorgados a raíz del New Deal, el programa de reconstrucción nacional de F.D. Rosevelt. Entre otras cosas, el gobierno le encargó el control de los archivos del sistema de Seguridad Social.

Lo cierto es que la compañía entró tardíamente al mercado que más adelante llegaría a dominar. En 1952 presentó su primer procesador comercial, el modelo 701, seguido tres años más tarde por la primera computadora comercial, un monstruo lleno de focos eléctricos que sería adquirido por Monsanto. IBM utilizó al máximo la enorme cantidad de clientes que ya tenían calculadoras electrónicas fabricadas por la empresa y, para 1961, las computadoras y productos relacionados generaban las tres cuartas partes de sus ingresos.

La compañía inició ese mismo año el desarrollo de la serie 360, las primeras computadoras de IBM basadas completamente en los circuitos integrados. Las 360 fueron la primera familia completa de máquinas especializadas según la industria a la que se dirigían y diseñadas para llevar a cabo tareas distintas. El esfuerzo le costaría unos US$5.000 millones, pero también resultaría increíblemente exitoso.

IBM alquiló sus enormes computadoras centrales a las empresas a la vez que daba capacitación para usarlas,. De esta forma se convertía en un socio crucial, a la vez que ganaba la reputación de brindar un servicio ejemplar. IBM logró enormes márgenes de utilidad con máquinas de las que era el dueño.

Pero mientras dominaba el sector de computadoras centrales, IBM no consiguía una posición similar en los mercados de estaciones de trabajo y de computadoras personales. A finales de los 70, la empresa diseñó la tecnología de microprocesadores RISC que luego sería la fuerza motriz de las estaciones de trabajo de Hewlett-Packard y Sun Microsystems. Sin embargo, ningún producto de IBM utilizó los chips RISC hasta 1990. La tecnología no gustaba a las divisiones de IBM, que se habían convertido en feudos cada vez más cerrados.

No obstante, el error era mínimo en comparación con los que IBM cometió en el sector de las PC. Primero, a finales de los 70 la compañía hizo caso omiso del surgimiento de las computadoras personales, lo que permitió que Apple Computer, Commodore y otros competidores tomaran la delantera. Luego diseñó su propia PC con tanta prisa que tuvo que comprar los chips y el sistema operativo a proveedores externos, en este caso Intel y Microsoft.

IBM presentó su PC en 1981 y dominó el mercado durante los tres años posteriores. Pero la empresa cavaba su propia tumba al recurrir a fabricantes externos: la compañía entregó a Microsoft derechos exclusivos para otorgar a terceros licencias para el uso del sistema operativo. Gracias a este regalo, la firma de Bill Gates se convirtió en un imperio mientras un sinnúmero de empresas usaron el sistema operativo de Microsoft y los chips de Intel para fabricar clones de la PC de IBM. Al principio, las fabricantes de clones se apropiaron de una parte de la cuota de mercado de IBM y luego, cuando la compañía disminuyó su ritmo en el desarrollo de productos, las competidoras se volvieron líderes del sector. Para mediados de los 80, IBM se había convertido en una empresa más entre el montón de fabricantes de PC y hoy la plataforma de las PC está identificada con Microsoft en lugar de IBM.

En 1980, IBM estaba confiada de que sus ventas crecerían rápidamente en el transcurso de los diez años siguientes hasta alcanzar US$100.000 millones en 1990. John Opel, presidente del directorio de IBM, pensaba que la amenaza provendría de las fabricantes de chips japonesas, por lo que reestructuró la empresa para enfocarla a la manufactura en lugar del márketing. La compañía contrató a decenas de miles de trabajadores y gastó miles de millones de dólares en la construcción de fábricas y la compra de equipos, todo ello con el propósito de crear la infraestructura para apoyar los US$100.000 millones en ventas que, según sus cálculos, iban a recaudar. Para financiar su visión, IBM abandonó el modelo de alquiler de equipos y empezó a venderlos.

Con esta última decisión, la compañía rompió lo que hasta entonces sus clientes habían considerado un pacto sagrado. La calidad de sus aparatos y servicios empeoró y dejó molestos a los consumidores. Si a ello le agrgamos que la máquina dominante de los 80 fue la PC y no la computadora central, el resultado fue que en 1990 IBM facturó US$60.000 millones, una cifra lejana de los US$100.000 millones esperados.

En ese entonces la compañía ya se encontraba en apuros: además de deteriorar su reputación, IBM incurrió en altos costos de reestructuración para deshacerse de las plantas, los equipos y los empleos que había agregado a la empresa durante su programa de expansión. De ahí las cosas se empeoraron aun más. IBM registró una pérdida de US$4.970 millones en 1997 y el precio de su acción cayó a US$40 en 1993. La empresa había comenzado la búsqueda de un nuevo presidente ejecutivo y tuvo que enfrentar el hecho de que ningún veterano de la industria informática quería el puesto.

Fue en ese entonces que llegó Louis Gerstner tras una carrera como ejecutivo de RJR Nabisco. Descartando los planes para escindir IBM al estilo de AT&T, Gestner impuso más austeridad, recortó los gastos operativos y se esforzó para retornar a los puntos fuertes de compañía.

Gestner no creía en el ocaso de las computadoras centrales, sino que pensaba que las grandes máquinas volverían a tener una importante demanda. El surgimiento de Internet y la expansión del ancho de banda disponible para los usuarios de las computadoras causaría un enorme aumento en el flujo de datos a escala mundial: las computadoras centrales serían la mejor forma de almacenar las grandes cantidades de datos utilizadas por las PC alrededor del mundo.

Según el modelo de "informática centrada en las redes" implantado por Gestner, un aumento en las ventas de computadoras centrales dará ímpetu a las divisiones de software, microprocesadores y atención a clientes, cada una de las cuales se convierte crucial para el éxito de la estrategia de IBM. Se espera que el sector de servicios crezca, conforme las empresas buscan ayuda en la instalación y mantenimiento de los servidores gigantes. En 1995, como parte del fortalecimiento de este sector, IBM gastó US$3.500 millones para adquirir Lotus Development, fabricante de Lotus Notes, uno de los programas informáticos más populares en el mundo de los negocios.

Está claro que IBM ha cambiado mucho desde la época en que estaba totalmente enfocada a las computadoras centrales: si hace 10 años estas generaban la mayor parte de sus ingresos, hoy apenas representan aproximadamente un tercio de su facturación mientras los sectores de PC y de servicios informáticos crecen rápidamente. Pero los márgenes de utilidad de la compañía siguen siendo mucho más altos en el rubro las computadoras centrales y, de acuerdo con la estrategia de Gestner, su importancia es enorme para el futuro de IBM.

dado resultado la estrategia? Los inversionistas creen que sí: en 1997 la acción de IBM subió hasta valer unos US$180, un precio que no había alcanzado en casi una década.

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