Casi tres años después, esta batalla cibernética sigue siendo lo primero que viene a la mente de muchos inversionistas al escuchar el nombre de Iomega. No obstante, han pasado muchas cosas desde entonces: la empresa llevó a cabo una estrategia exitosa para pasar de ser una conservadora firma especializada a convertirse en uno de los gigantes de la industria. Después la compañía descubriría que el plan tampoco garantizaba el éxito a largo plazo.

Iomega fue fundada en 1980 por una docena de investigadores de IBM que querían desarrollar una tecnología que combinara los aspectos más ventajosos de los discos duros y las unidades de disco de las PC. Salió a bolsa en 1983, pero 10 años después sólo era conocida entre los militares y científicos que tenían que intercambiar gran cantidad de información entre varias computadoras. La empresa ocupaba el tercer lugar en la fabricación de unidades de disco de cinta magnética para respaldar datos, mientras las ventas de sus nuevas unidades se encontraban estancadas. El problema se reflejó en el estado de cuentas: en 1993 Iomega registró una pérdida de US$14,5 millones y ventas por sólo US$147,1 millones.

El primero de enero de 1994, Kim Edwards tomó las riendas como el nuevo presidente ejecutivo de Iomega. Según la visión de Edwards, ex director general de una firma dedicada a la venta de baterías recargables, si bien Iomega tenía buena tecnología, su departamento de investigación y desarrollo estaba estancado, le faltaba contacto con los clientes y no tenía idea de cómo comercializar sus productos. Decidió cambiar la situación y reinventar la compañía.

Bajo la dirección de Edwards, Iomega comenzó un programa urgente de investigación de mercados que condujo a la creación de su disco Zip, un dispositivo de almacenamiento de datos cuyos cartuchos pueden llevar cerca de 70 veces más datos que un disquete común. Iomega trató de vender las unidades a los fabricantes de PC, pero estas empresas no estaban convencidas de que un artilugio así les interesaría a sus clientes. Fue así cómo Iomega decidió venderlas directamente al consumidor.

El Zip tuvo un enorme éxito: las ventas de la empresa se dispararon a más de US$1.700 millones en 1997, en comparación con los US$141,4 millones que había facturado en 1993. Un torrente de publicidad en los periódicos, la radio y la televisión hizo famoso el nombre de la empresa y convirtió su aletargado negocio en un campo de batalla. Cuando las fabricantes de PC se dieron cuenta de su importancia, la compañía hizo acuerdos con gigantes como Packard Bell Electronics, IBM, NEC y Acer para ofrecer sus unidades de disco en algunas computadoras.

Las unidades de almacenamiento fabricadas por Iomega fueron diseñadas originalmente para respaldar datos cruciales, pero hoy se usan cada vez más para grandes archivos de gráficas o de Internet; por eso ahora forman parte de muchas computadoras personales. Este éxito, sin embargo, no ha asegurado el futuro financiero de Iomega, que tiene que luchar contra una serie de problemas.

Iomega no obtiene la mayor parte de su dinero de las unidades mismas, sino de los discos reemplazables: parece una versión moderna, adatada al mundo de la alta tecnología, de la vieja relación entre las hojas de afeitar y las maquinillas que las utilizan. No obstante, el crecimiento del mercado de almacenamiento de datos se está desacelerando mientras los usuarios de PC tienden a ser consumidores menos sofisticados en lugar de los aficionados que compraron gran parte de los discos reemplazables en 1996.

Mientras tanto, otras compañías han tratado de invadir el territorio de Iomega. En junio de 1998, Iomega puso fin a un largo conflicto legal con la francesa Nomai SA, que había ofrecido discos compatibles con la unidad Zip a un precio menor del que cobraba Iomega. Además, la empresa tiene ahora que combatir otros rivales como Syquest Technology, además de los desarrolladores de una alternativa tecnologíca a la unidad Zip: la LS-120. Iomega ha luchado además con problemas de control de calidad y hasta demandas legales por parte de algunos consumidores.

El daño se sintió incluso en Wall Street: los inversionistas que compraron títulos de Iomega a mediados de 1996 sufrieron el desplome de su inversión en más del 75% para comienzos de 1998.

Para ese entonces, estaba claro que los problemas que se habían amontonado estaban afectando a la empresa. En enero de 1998, Iomega no logró alcanzar el nivel de ganancias que había pronosticado, a la vez que anunció un incremento en sus inventarios y un aumento masivo de su presupuesto publicitario. En marzo de 1998 advirtió que sufriría una pérdida de hasta US$25 millones y que sus ingresos no tendrían un crecimiento significativo comparado con el mismo período del año anterior.

Una semana después de esa advertencia, Edwards, el arquitecto de gran parte del éxito de la compañía, renunció inesperadamente; fue el primero de una serie de altos ejecutivos que desde entonces han salido de la compañía. En octubre, Iomega contrató a James Glore, un ejecutivo de Rockwell International, para dirigir la empresa y afirmó que sus operaciones estaban acercándose a la rentabilidad. Tras luchar por dejar atrás la reputación de ser sinónimo de riesgo en lo que concierne al corretaje en el mundo cibernético, Iomega se enfrenta ahora a los peligros del mundo real y la necesidad de mejorar su imagen en Wall Street.

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